Conclusie: Innovatie begint bij de bedrijfstop

Innovatie begint bij de top

Wat maakt de ene krantenuitgever innovatiever dan de andere? De belangrijkste verklaring daarvoor ligt in de houding van de bedrijfsleiding, zo luidt de conclusie van mijn afstudeeronderzoek.

Dit stuk verscheen eerder in aangepaste vorm op De Nieuwe Reporter

Krantenuitgevers worstelen met de digitale revolutie. De industrie die ooit zeer succesvol en winstgevend was lijkt zich geen raad te weten met de opkomst van het internet.

Dit fenomeen is niet uniek voor de krantensector, maar een klassiek probleem: een bedrijf met een succesvol product groeit steeds groter en richt zich vervolgens op efficiëntie en het stroomlijnen van de organisatie om de winst te maximaliseren. Innovatie blijft beperkt tot relatief kleine verbeteringen aan het bestaande product. Wat je dan krijgt is een organisatie die zeer succesvol is in het exploiteren van het bestaande product, maar niet bestand is tegen radicale verandering.

Experimenteren is vereist

Het ontwikkelen van een radicaal nieuw product of business-model vereist experimenteren: Je moet op je bek durven gaan, fouten maken en veel uitproberen voor je iets vindt dat werkt. Start-ups zijn daar goed in. Zij hebben vaak een informele, creatieve sfeer en weinig te verliezen.

Oudere, ooit zeer succesvolle bedrijven (zoals krantenuitgevers) hebben daar veel meer moeite mee omdat ze inflexibel zijn geworden. Vaak worden zij na verloop van tijd door de nieuwkomers en hun nieuwe technologie weggeconcurreerd. De prangende vraag is hoe je je als bedrijf bestendig maakt tegen dit soort disruptie.

Twee sporen

Er is een stroming binnen de managementliteratuur die stelt dat je als bedrijf op twee sporen tegelijk moet rijden:

  1. Aan de ene kant moet je zo goed mogelijk je bestaande product exploiteren
  2. Anderzijds moet je werken aan radicaal nieuwe producten en business-modellen

De uitdaging ligt in hoe je de experimentele, creatieve start-up cultuur combineert met de formele, strakke cultuur van een grote onderneming. Het zijn twee conflicterende strategieën, maar je hebt ze beiden nodig om op lange termijn te overleven.

Om te veranderen van een bedrijf dat zich voornamelijk richt op het exploitatie-spoor naar een bedrijf met deze ‘duale cultuur’ heb je aanpassingsvermogen nodig: er moet ruimte zijn binnen het bedrijf om processen en structuren te veranderen. Dat blijkt ook uit de resultaten van mijn onderzoek: bedrijven met een hoog aanpassingsvermogen hebben vaker een gelijke balans tussen de twee culturen.

Op basis van de wetenschappelijke literatuur heb ik een lijst opgesteld met manieren, activiteiten en organisatievormen die zouden kunnen bijdragen aan dat aanpassingsvermogen. Daarmee ontwierp ik een enquête. Mede dankzij hulp van het Stimuleringsfonds voor de Pers namen uiteindelijk 48 Europese krantenuitgevers deel aan de enquête.

Aan de hand van stellingen over aanpassingsvermogen (bv. ‘werknemers voelen zich vrij om kritiek te uiten op bestaande processen’) en verschillende karakteristieken (‘al onze werknemers zijn bekend met onze strategie’) schetsten de respondenten een beeld van de organisatie.

Loskoppelen van innovatie werkt negatief

Ik heb onder meer gekeken naar het effect van het maken van een aparte afdeling voor innovatie die buiten de bestaande organisatie staat. Volgens eerder onderzoek in andere sectoren kan dit loskoppelen van innovatie het eenvoudiger maken om die twee culturen tegelijkertijd te laten bestaan. Maar uit de resultaten blijkt dat uitgevers met zo’n aparte afdeling een significant lager aanpassingsvermogen hebben dan uitgevers die innovatie-activiteiten integreren binnen de bestaande organisatie.

Daar zijn verschillende verklaringen voor te bedenken. Een aantal respondenten gaf aan dat ze alle innovatie-activiteiten bewust zo dicht mogelijk bij de werkvloer laten plaatsvinden om het draagvlak onder personeel te vergroten. Een andere verklaring die door een aantal respondenten werd gegeven is dat de ‘losse’ innovatie-afdelingen simpelweg te weinig vrijheid krijgen en teveel worden tegengewerkt door (afdelingen uit) de bestaande organisatie.

De grootte van een uitgever blijkt niet van invloed op het aanpassingsvermogen. Kleine krantenuitgevers hebben het over het algemeen net zo moeilijk als grote uitgevers. Ook het land van herkomst en leeftijd van de organisatie speelde geen grote rol van betekenis. Wel valt te zien dat uitgevers die alleen regionale of financiële dagbladen uitgeven een lager aanpassingsvermogen hebben. Dat lagere aanpassingsvermogen uit zich vervolgens weer in een onbalans tussen de twee culturen van experimenteren en exploiteren.

Sleutel ligt bij de top

De belangrijkste factor die het aanpassingsvermogen van de onderzochte bedrijven beïnvloedt is de houding van de top van de organisatie. Overeenstemming binnen de top en de aanwezigheid van een duidelijke strategie, gericht op het combineren van lange- en kortetermijnprojecten, heeft een sterke positieve uitwerking.

De sleutel ligt dus bij de top: zonder visie geen verandering. Dat lijkt nogal een open deur maar toch geeft 23% van de respondenten aan dat er een gebrek is aan consensus binnen de leiding van hun eigen organisatie. Hoe vanzelfsprekend het dus ook klinkt, het is op veel plekken nog een probleem.

Andere initiatieven zoals meer autonomie voor personeel, het duidelijker communiceren van de strategie binnen de organisatie, het aantrekken van personeel uit de internetwereld of eensgezindheid onder het personeel over het gebruik van digitale media hebben geen meetbaar effect.

De belangrijkste aanbeveling is daarom om met het doorvoeren van verandering vooral te beginnen bij het overtuigen van de leiders van de organisatie. Die moeten er volledig achter staan en hun commitment geeft een grotere impuls aan innovatie dan veel andere initiatieven.

Foto: Takashi Hososhima, onder Creative Commons License

Advertenties

Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit / Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit / Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit / Bijwerken )

Google+ photo

Je reageert onder je Google+ account. Log uit / Bijwerken )

Verbinden met %s